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不亦樂(lè )乎有限公司掛牌在即，屆時(shí)，主打國內市場(chǎng)的自主品牌產(chǎn)品也將同步上市。
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不亦樂(lè )乎的大股東，便是名震家紡業(yè)的奔洋家紡掌門(mén)人楊戰武。日前他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“到今年年底，奔洋家紡將停止生產(chǎn)外貿家紡產(chǎn)品。我也將全力以赴進(jìn)行新公司的運營(yíng)?！笔聦?shí)上，楊戰武已將大部分精力轉移到新公司即將上市的新產(chǎn)品研發(fā)設計上，老公司的生產(chǎn)眼下反而成了他的副業(yè)。
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今年5月，家紡出口在沉寂了8個(gè)月后迎來(lái)了轉機，訂單陸續增加，但是“楊總謝絕了所有客戶(hù)的新增訂單，他要求銷(xiāo)售人員統一口徑，向客戶(hù)申明，奔洋家紡不做出口家紡生意了”，一位公司員工告訴記者。
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讓外人百思不得其解的是，被譽(yù)為建德家紡業(yè)中品質(zhì)最好、效益最好的“雙料”冠軍，奔洋家紡何以會(huì )輕易放棄苦心經(jīng)營(yíng)多年打拼下來(lái)的“江山”，是什么讓楊戰武對曾經(jīng)讓他起家的外貿家紡如此心灰意冷，又是什么讓他對內銷(xiāo)和品牌如此情有獨鐘。
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給別人帶了15年的兒子
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“我在1993年就開(kāi)始辦廠(chǎng)了，辦了15年的企業(yè)，才明白一個(gè)道理：我給別人帶了15年的‘兒子’?！睏顟鹞浯蛄艘粋€(gè)比喻，“家紡外貿產(chǎn)品就像自己親生的小孩，我辛辛苦苦把他拉扯大了，到頭來(lái)他卻不跟我姓?！?/p>
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楊戰武所說(shuō)的給別人帶“兒子”實(shí)際上指的是家紡企業(yè)主已經(jīng)喪失了對企業(yè)的控制權。造成控制權旁落的三大致命因素幾乎在每一個(gè)出口型家紡企業(yè)身上都有顯現：首先是淡旺季明顯，員工的配備難度大；其二是價(jià)格受制于人；第三是勞動(dòng)力資源匱乏將長(cháng)期存在。淡旺季的變化往往會(huì )加劇生產(chǎn)成本的大幅波動(dòng)。2007年是奔洋家紡發(fā)展史上的鼎盛時(shí)期，綜觀(guān)整個(gè)財年，訂單交貨期主要集中在6至8月份，這三個(gè)月做了6000萬(wàn)元的產(chǎn)值，剩下的九個(gè)月才做了4000萬(wàn)元的產(chǎn)值。為了在這三個(gè)月的旺季中趕工期，奔洋家紡臨時(shí)招聘了100多名員工，這些員工剛進(jìn)廠(chǎng)時(shí)業(yè)務(wù)并不熟練，但企業(yè)開(kāi)出的價(jià)碼卻是按熟練工同等計酬。家紡業(yè)的招工難由來(lái)已久，民工荒導致企業(yè)不敢輕易將員工推向市場(chǎng)，即便淡季，富裕勞動(dòng)力也不得不養，企業(yè)的用工成本因此上升。
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相比勞動(dòng)力成本的增加，沒(méi)有自主定價(jià)權對企業(yè)更是致命的。在家紡業(yè)，被業(yè)內公認為產(chǎn)品附加值最高的奔洋家紡都要看客商的臉色，何況其他家紡企業(yè)。楊戰武說(shuō)，我們有一美國大客戶(hù)，每次來(lái)華的氣派都大得很，總是包下上海某賓館的一層樓，然后廣招中國供應商，把這些供應商安排在相應的房間內，進(jìn)行現場(chǎng)壓價(jià)，不讓商家們相互串門(mén)。老外做生意實(shí)在鬼，比如一件10元的商品，他卻說(shuō)，A客戶(hù)的報價(jià)是9.50元，如果你還是堅持10元的話(huà)，我們只能遺憾地跟你拜拜了。所以很多企業(yè)明知道老外下套也只能被迫就范，沒(méi)有一家企業(yè)敢把腰板挺起來(lái)冒一次險。
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“為了在眾多的搶食者中爭取到訂單，很多企業(yè)沒(méi)有利潤也在所不惜。但總不能做無(wú)利可圖的事吧，這些企業(yè)便想盡辦法把成本轉嫁到上游的原料供應商，你不降價(jià)我就另找他人，施壓的結果不是偷工減料，就是把供應鏈關(guān)系搞僵了，大家都搞短期行為，已經(jīng)沒(méi)有太多的誠信可言，”在這行混了十多年，楊戰武對圈內的游戲規則了如指掌，
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有關(guān)人士指出，在所有的競爭要素中，以成本為導向的價(jià)格是最有效、最具競爭力的武器，特別是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，資本始終追逐著(zhù)勞動(dòng)力的低成本，哪個(gè)地區的勞動(dòng)力成本低，資本便流向哪里。國際制造業(yè)從美國到日本再到中國的轉移路徑揭示了這一規律，中國僅僅是制造業(yè)轉移過(guò)程中的一個(gè)站點(diǎn)，但絕不會(huì )是終點(diǎn)站。隨著(zhù)勞動(dòng)力成本的逐步抬升，中國制造業(yè)的價(jià)格競爭優(yōu)勢將不復存在，產(chǎn)業(yè)向更具成本洼地的發(fā)展中國家和地區梯度轉移是大勢所趨，這個(gè)時(shí)候不主動(dòng)轉型，我這顆沙就可能被大浪淘掉。
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家紡行業(yè)的另一個(gè)死穴，便是銷(xiāo)售的命運永遠都掌握在飄忽不定的客戶(hù)手里，他今天可以把訂單給你，明天也有可能給別人，就像一個(gè)風(fēng)情少女，你永遠無(wú)法拴住她的心。
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作為家紡行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，楊戰武在經(jīng)營(yíng)了15年之后，猛然發(fā)現，沒(méi)有自己的銷(xiāo)售渠道、沒(méi)有產(chǎn)品的定價(jià)權，企業(yè)的命運從來(lái)沒(méi)有真正掌握在自己手里過(guò)，“15年里我一直給別人帶‘兒子’”，楊戰武悲愴的語(yǔ)調正折射出當下塊狀經(jīng)濟的困境，形同雞肋的外貿家紡業(yè)已與來(lái)料加工無(wú)異。
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“保衛利潤，還是創(chuàng )造價(jià)值”，這是塊狀經(jīng)濟所有參與者不得不思考的一個(gè)命題。
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??? 與塊狀經(jīng)濟發(fā)展如影隨形的，是利潤的逐年遞減。去年危機來(lái)襲的時(shí)候，被譽(yù)為我市家紡業(yè)重鎮的乾潭已有不少家紡企業(yè)關(guān)門(mén)停產(chǎn)，訂單大幅減少，利潤越來(lái)越薄，有些甚至瀕臨虧損，在這樣的境況下，一些企業(yè)干脆暫時(shí)關(guān)門(mén)歇業(yè)，一些規模稍大的企業(yè)因為要養員工苦苦硬撐。盡管度日如年，但絕大多數企業(yè)都在等待出口形勢的好轉，鮮有人選擇退出或進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉型升級的，畢竟在這一行業(yè)呆的時(shí)間長(cháng)了，要轉行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險太大，在這種患得患失的行業(yè)心理作用下，塊狀經(jīng)濟呈現明顯的抵抗型下跌之勢。
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??? 利潤越保越少，價(jià)值創(chuàng )造異常艱難。
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??? “奔洋必須要轉型，要不然擺在前面的只有死路一條”，這是楊戰武在利潤呈下降趨勢后得出的結論。
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??? 不過(guò)一些業(yè)內人士評價(jià)，楊戰武沒(méi)有必要對外貿家紡的前景看得如此悲觀(guān)，“畢竟還沒(méi)有到命懸一線(xiàn)、無(wú)路可走的境地”。但是楊戰武對轉型的態(tài)度毅然決然，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭。
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??? 將新公司冠之以“不亦樂(lè )乎”，反映了他對未來(lái)樂(lè )觀(guān)的預期和解脫后的喜悅心境。
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??? 2009年，是楊戰武與過(guò)去告別的時(shí)點(diǎn)。
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??? 其實(shí)早在2007年家紡業(yè)發(fā)展的巔峰時(shí)刻，楊戰武就萌生退意，他開(kāi)始在公司內部頻頻作減法。少數核心管理層發(fā)現，公司的客戶(hù)數量呈現下滑趨勢，“竟然是老板有意控制的結果”。當年，6個(gè)主要的國外大客戶(hù)被篩減為4個(gè)，到去年，這個(gè)數字再次遞減為2個(gè)，今年10月，最后2個(gè)客戶(hù)的尾單或將結清。
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??? 裁員也在私底下悄悄進(jìn)行，無(wú)非是嘴上不說(shuō)裁員而已。2007年，奔洋擁有建廠(chǎng)歷史上所多的員工，數量一度高達320名，2008年上半年一氣裁了140人，下半年再次縮減至120人。今年經(jīng)過(guò)層層考核，留下80名，一輪一輪下來(lái)，這些人已是“員工中的精英”，他們將構成“不亦樂(lè )乎”的生產(chǎn)班底。
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??? 奔洋不留后路的做法，相當于對外宣布，到今年年底，奔洋家紡將終結長(cháng)達15年之久的家紡出口生意。楊戰武快刀斬亂麻的出手，其果敢程度遠甚于萬(wàn)通家紡內外銷(xiāo)并舉的兩步走戰略。兩年前，蔣寶錫同樣也深感外銷(xiāo)市場(chǎng)有一落千丈之勢，但他選擇的是開(kāi)拓國內市場(chǎng)、同時(shí)又不放棄國際市場(chǎng)的攻守兼備之路，爾后的事實(shí)證明，內銷(xiāo)之路遠非想像中的一帆風(fēng)順。
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??? 作為家紡業(yè)的兩個(gè)領(lǐng)軍人物，楊戰武以另一種方式展開(kāi)了對塊狀經(jīng)濟轉型升級的探路。
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??? 業(yè)內人士稱(chēng)，這反映了不同區域內的兩大家紡龍頭對“保衛利潤，還是創(chuàng )造價(jià)值”的反思，作為欲破家紡迷局的先行者，楊戰武是以行動(dòng)對蔣寶錫的一次聲援。
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??? 在外界關(guān)于柏拉圖式的理想主義最終會(huì )被現實(shí)粉碎的擔憂(yōu)聲中，楊戰武本人卻顯得非常淡定，他向本報記者坦露，之所以將外貿生意徹底了斷，背水一戰，就在于人的精力是有限的，只有投入100%的精力才可能把事情做好。
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??? 事實(shí)上，楊戰武高漲的信心還來(lái)自于，“不亦樂(lè )乎的產(chǎn)品在國內還是一個(gè)空白點(diǎn)”。記者在奔洋的產(chǎn)品展示廳看到，圖案為卡通古人、印有三字經(jīng)、唐詩(shī)、論語(yǔ)的兒童棉被陳列其間，“兒童床品市場(chǎng)鮮有人問(wèn)津，至今還未產(chǎn)生被市場(chǎng)認可的知名品牌”，楊戰武認為，不亦樂(lè )乎在這一領(lǐng)域大有可為，除了競爭對手少之外，不亦樂(lè )乎的最大特色是找到了產(chǎn)品與古文化的結合點(diǎn)，對望子成龍、望女成鳳的家長(cháng)而言具有很強的吸引力，畢竟，在好看的基本要求上，我們比別人多了一項教育的功能。目前，不亦樂(lè )乎已開(kāi)發(fā)出了適應0—19歲年齡的床品，在產(chǎn)品功能和賣(mài)點(diǎn)上，會(huì )再細分4個(gè)年齡段，推出與之相適應的產(chǎn)品。
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??? 正如十多年前曾經(jīng)到建德取經(jīng)、而后在插座行業(yè)聲名鵲起的慈溪公牛的老板，當他最近故地重游，不忘正告這些當年的老師，“外向型企業(yè)與內需型企業(yè)最大的區別在于，外向型企業(yè)沒(méi)有銷(xiāo)售這一環(huán)節，從組織形態(tài)上看，不能稱(chēng)之為一個(gè)完整的企業(yè)，所以品牌與通路，對內需企業(yè)而言，是至關(guān)重要的”。這句告誡，對不亦樂(lè )乎同樣是至理名言。
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??? 隨著(zhù)上市日期的臨近，楊戰武會(huì )在新安江為他的不亦樂(lè )乎開(kāi)出全國第一家直營(yíng)樣板店，以此為基礎，不亦樂(lè )乎全國加盟商的招商工作也將緊隨其后。從縣市市場(chǎng)做起，農村包圍城市成為不亦樂(lè )乎首選的市場(chǎng)策略。一葉知秋，楊戰武占武對兒童床品市場(chǎng)的看好和樂(lè )觀(guān)心境在不亦樂(lè )乎的商標中表露無(wú)疑。
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??? 不亦樂(lè )乎替代奔洋粉墨登場(chǎng)，接下來(lái)他會(huì )有怎樣的市場(chǎng)表現，讓我們拭目以待。
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建德新聞網(wǎng)記者：吳鵬
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